內(nèi)容導(dǎo)航： 第1頁：兩大市場：重疊有限 市場增量各有貢獻(xiàn) 第2頁：兩大因素：應(yīng)用需求與購買能力不同使然 第3頁：應(yīng)用需求，難以跨越的“鴻溝” 第4頁：兩大模式：不能偏離的市場規(guī)律 第5頁：一大趨勢：“系統(tǒng)戰(zhàn)”的較量

兩大模式：不能偏離的市場規(guī)律

　　為什么此前在LCD市場沒有DLP主流廠商？比如像威創(chuàng)和巴可這樣的企業(yè)。這是兩個市場的經(jīng)營特點(diǎn)和商業(yè)模式不同所決定的。

　　行業(yè)競爭的規(guī)律

　　DLP的經(jīng)營特點(diǎn)是高毛利、高成本、低流轉(zhuǎn)；而LCD市場的經(jīng)營特點(diǎn)是低毛利、低成本、高流轉(zhuǎn)，成本與效率是關(guān)鍵。這是行業(yè)競爭的規(guī)律，如果企業(yè)偏離這樣的行業(yè)競爭本質(zhì)，用做DLP市場的手法去做LCD市場，必將受到市場無情的懲罰。

　　不同的商業(yè)模式

　　由此形成兩大市場不同的運(yùn)作模式。

　　在DLP市場的代表者主要是威創(chuàng)和巴可這樣的品牌。威創(chuàng)在為DLP用戶服務(wù)時，前期與用戶溝通可能會花上幾個月甚至半年以上時間，深入地了解用戶的需求，再給用戶提供量身定做的應(yīng)用解決方案，直到用戶完全滿意，隨后在安裝和維護(hù)方面更是提供“五星級服務(wù)”。為此，在研發(fā)上巨額投入，今年威創(chuàng)的研發(fā)投入可能達(dá)到1個億。這對于年銷售額才1個多億的LCD大品牌來說是難以做到的。建立了業(yè)內(nèi)最龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)團(tuán)隊(duì)，以能及時地為用戶提供周到的服務(wù)……

　　LCD廠商這樣做就虧了，他們必須在一定時間內(nèi)與更多的用戶進(jìn)行交易，加快流轉(zhuǎn)，通過走量來獲得利潤。

　　這又讓一些實(shí)力不強(qiáng)、缺乏遠(yuǎn)見的企業(yè)走向另一個極端：片面追求走量。從今年上半年來看，市場同質(zhì)化競爭比較嚴(yán)重，由于所有液晶拼接企業(yè)的核心器件液晶面板來源就那么幾家，進(jìn)貨渠道和價格都相差不大，廠商又想多出貨，于是，一些廠商就使盡手段來降低成本加快走量，甚至出現(xiàn)了不正當(dāng)競爭手段，如“把低亮屏當(dāng)高亮屏賣”等。這在DLP市場是不敢想象的。并且LCD市場廠商眾多，大大小多達(dá)200余家，市場混亂，加劇了市場的惡性競爭。

　　戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計

　　針對這種現(xiàn)象，我國著名學(xué)者華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院陳春花教授曾告誡：“中國有部分中小企業(yè)存在著生存問題是因?yàn)樗麄兊乃季S方式不是戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略的思維模式是：做什么、不做什么和企業(yè)自己要做什么，這要很清晰。”因此，她提醒經(jīng)營者們不能忽視“戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計” （如圖1）。這同樣值得我們大屏幕拼接企業(yè)去思考，比如，如何針對DLP和LCD兩大市場進(jìn)行戰(zhàn)略性的設(shè)計。

圖1：戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計

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